对话樊荣：方向大致正确，组织充满活力

苏州南园宾馆在总经理樊荣的领导下，通过数字化转型实现了新的发展突破。面对营收下滑的困境，樊荣将数字化转型作为核心战略。他强调通过数字化手段统一组织内部沟通语言，降低沟通成本，提高管理效率。在延长产品生命周期方面，苏州南园宾馆通过优化菜品数量、管控供应链、改革人力资源管理等措施，实现了降本增效。同时，酒店重新定位品牌，提出 “江南生活方式 ”的概念，积极推进服务创新提升客户体验。樊荣总结改革经验为“方向大致正确，组织充满活力”，苏州南园宾馆通过这些举措成功实现了省内一流的目标，并朝着成为游客到苏州必吃、必玩、必住的酒店而努力。

苏州南园宾馆是苏州市一座园林别墅式国宾馆，占地48,000平方米，设施完善，装饰典雅。这里曾是蒋介石在苏州的别墅“蒋公馆”和著名收藏家何亚农的花园别墅所在地。1952年这里成为苏州国宾馆，先后接待了朱德、邓小平、江泽民、胡锦涛等上百位党和国家领导人。

这样一座历史悠久的宾馆，在千禧年以后却爆发出了新的活力。收益方面增长明显，2023年营收首次突破1亿元，较2019年增长34.22%。管理层逐渐年轻化，中层管理中80后占65%，含4位90后。品牌焕新方面推出了“复古南园”“摩登南园”“童趣南园”“南园+”，吸引了年轻客群并增强文化吸引力。

苏州南园宾馆能取得如此亮眼的突破，离不开总经理樊荣“领头羊”的作用。自2019年出任总经理以来，他主导了酒店的职业化、标准化和制度化改革，尤其是推进了酒店的数字化转型，覆盖市场营销、成本控制、服务质量和人才培养四大体系。

苏州南园宾馆是如何实现数字化转型的？为了理清背后的运筹帷幄，蓝豆研究院专访了总经理樊荣先生。

01  从数字化转型到组织变革

樊荣先生出任总经理后立刻将数字化转型作为核心战略。这是因为他已经明显感受了苏州南园宾馆进入到快速衰退阶段，营收从9000多万下降到了7000多万。但这一决定并非仓促上马的“救火工程”，而是在内心斟酌多年的系统化思考。

樊荣先生曾经参观过美的集团的数字化工作室，得知美的在2012年就在布局数字化。他从中得到了一个宝贵经验：衡量数字化企业好坏的最终标准并非完成了多少数字化动作和购买了多少数字化软件，而是有多少决策来自数字化。

除了参访美的等制造业头部企业，樊荣先生早年在餐饮业工作的经历让他对这一行业保持长期关注。当他看到一家餐饮企业通过引入数字化的手段把毛利率提升到了70%，要在酒店推进数字化转型的决心就此坚定。

苏州南园宾馆的数字化转型包括人才培养、市场销售、成本管控和服务体系四个方面，期间引入了包括蓝豆云OMS在内的一揽子工具。蓝豆云OMS主要用于管控服务质量方面，例如樊荣先生要求“清洁检查通过率”不能太高，他认为主管检查就是要吹毛求疵，只有这样客人才能得到一个干净整洁的房间。

在他看来，引入数字化工具的好处是统一了组织内部沟通的语言，他说：“虽然大家讲的都是普通话，但是在各种工作场景中并不总是能互相理解对方的意图。我要求大家统一使用数字化语言，数字是没有歧义的，这就降低了沟通成本。”

樊荣先生指出数字化转型的底层逻辑是促进组织变革。总经理是无法事无巨细地盯着每个员工去干活的，高水平的管理一定要有清晰有效的抓手。传统场景中总经理的管理工作实质上是量的增加，不断增加强度，比如要求原本能做15间房的员工努力做到20间，想办法鼓励人更勤奋地干活。引入数字化之后，总经理的管理方向发生了改变，通过数字化工具提高效率，想办法让人更聪明地干活。

“我一直强调业绩等于资源乘以效率，数字化工具就是提高效率”，樊荣先生进一步总结说，“数字化改变了工作场景中的SOP，流程发生变化结果就一定会发生变化。”

在樊荣先生的职业生涯中，还有两段特殊的深造经历，2016—2018年他在香港理工大学获得了研究生学位，又在2022年前往澳门攻读博士学位。在高校里深入学习和研究管理学的岁月，让他积累了丰富的理论知识，因此他认为数字化只是一个手段，总经理更重要的任务是要想清楚组织要往哪个方向发展，具体来说有两个关键任务：延长产品生命周期和品牌重新定位。

02  延长产品生命周期

“我采用在商学院学到的知识管理酒店，管理学领域尤其关注企业使命、愿景和核心价值观。”

为了有效地推进组织变革，苏州南园宾馆在2019年提出一个宏观目标，要做到省内一流。结合数字化工具的引入，员工们清楚地知道了通往最高目标的路径和方法。

樊荣先生通过观察一些职业经理人在企业中的失败案例意识到，他们提出的改革方向通常是正确的，但是采用的路径需要在短时间内消耗大量的资源，通过支付高额的改革成本为企业谋求未来的业绩增长。但这一过程有可能会导致本就陷入颓势的企业更伤元气，甚至遭遇更大的危机。因此，他认为更安全的改革方向，是先通过降本增效来延长现有产品的生命周期。

为了提高苏州南园宾馆的利润，樊荣先生以菜品数量为切入点开展降本工作。庞大的菜品数量对应多种原材料，涉及多家供应商和复杂的采购流程，食材的管理也颇为耗费精力，这些要素构筑了高额的成本。因此苏州南园宾馆通过仔细研究将菜的道数从300道降到120道，目前正努力继续下降到70道。在管控供应链的过程中，苏州南园宾馆又将其中部分原材料的采购直接定位到源头厂家，比如员工在农村老家的养殖场，更利于控制原材料的品质和价格。

对于酒店而言，降本增效的重点是人力资源成本。因此樊荣先生采取了一系列的改革措施。

首先，他积极引入外部人才，如技艺精湛的西餐主厨。为了平衡好新旧员工的薪资 差距，苏州南园宾馆采用了两条薪资体系并行的策略，即原有员工的薪资结构不变；新员工虽然收入更高，但是背负的任务也更加艰巨，如果在指定期限内无法完成就会被酒店清退。在管理层的有意引导下，两套体系互相竞争，变相增加了组织活力。

其次，他将员工考核绩效从S到D分为5个等级，每个季度通过360°评估进行评级。苏州南园宾馆会把优秀的员工通过绩效考核识别出来，发给S级员工丰厚的薪水奖励，并且每个季度还会组织优秀员工走红毯，让他们享受最荣光的时刻。

同样是基于对餐饮业的关注，樊荣先生曾经深入访谈过海底捞的员工，分析他们为什么愿意十几年如一日地在海底捞干，他认为其中一个重要因素就是海底捞给员工的薪水在市场上极有竞争力，他说：“钱给得够多，员工才会全心全意投入工作。那么这些钱从哪里出？需要企业真正有盈利，需要把降本增效落到实处。”

然后，他大胆地给管理层授权。在樊荣先生看来，如果不授权酒店只有一个总经理，如果充分授权酒店就拥有了十几个总经理。当被问及为什么敢于放权的时候，他提出只要总经理有足够宽阔的视野和长期不断的积累，就不用担心被员工超越，同时可以通过数字指标来评估员工的工作成果，数字化工具的好处进一步体现，不管过程中各个部门经理是用什么风格工作，最终大家都要在桌面上用数字说话。

03  品牌重新定位

“当产品在市场竞争中不能排名第一时，必须切换到新的细分市场去再做尝试。” 

樊荣先生主导苏州南园宾馆改革的另一个发力方向是给品牌重新定位。既然整个行业都在讲旅游度假，那么苏州南园宾馆再旧调重提没什么竞争力，因此他提出的概念是“江南生活方式”。当客人想到江南，脑子里出现的是诗意和烟火气，是“小桥、流水、人家”的水韵江南，是“园林、盆景、茶道、昆曲”构成的雅致江南。

他用郎酒的例子来说明为什么要重视品牌重新定位。郎酒之前的宣传词是“中国两大酱香”，暗示“除了茅台就是我”，而现在已经换成了“赤水河西岸酱酒庄园”，在赤水河西岸强调了地理位置，酱酒庄园是延展了西方红酒的概念，这就是要试图切换一个新的细分赛道，宁在一个全新的市场当第一，不愿在一个竞争激烈的市场中当第二。

经过几年的发展，苏州南园宾馆已经实现了“省内一流”的目标，有人说接下来是不是要努力做到国际知名。樊荣先生直截了当地说：“国际知名与我们不匹配。苏州南园宾馆的下一个定位，是要成为游客到苏州来必吃、必玩、必住的酒店。”为了做到这一点，苏州南园宾馆积极推进服务创新。

樊荣先生指出了一个并不引人注目的细节，早餐厅的服务人员都有一个围兜，这个不起眼的设备其实解决了一个棘手的问题。苏州南园宾馆早餐厅只有120个座位，但是高峰期有400左右的客人要用餐。因此翻台时间就成为影响效率的一个关键因素。

为了促进创新，苏州南园宾馆定期举办服务节，按照樊荣先生的话说，办服务节就是为了梳理原来的陈旧SOP。在一次服务节上，有员工提出每次要跑几十米去拿清洁工具来打扫餐桌，能不能采购一些围兜把常用工具直接放进去，这样随时都可以进行清洁。 这个建议立刻就被管理层采纳，并且事实证明行之有效。

同样是在服务节上，另外一个创意点也是为了应对排队时间过长而提出的，就是在门口区域放置一个大转盘，只要等待时间超过10分钟就可以参与抽奖，奖品包括一些洗浴用品、苏绣小包等，让客人有玩有拿，在和员工互动的过程中就减少了等待的烦躁不安。

这些点点滴滴的改变不断累积，真正促使苏州南园宾馆焕发出新的活力。樊荣先生用一句话概括了自己的核心理念：“方向大致正确，组织充满活力。”

他解释道，方向大致正确，指的是酒店行业的大方向要聚焦于服务品质、服务效率以及营收结果，这一点绝不能跑偏；而所谓组织充满活力，他以三国时期的刘备为例，尽管刘备自身能力并非最为突出，但他善于建设团队，最终也成就了一番伟业。

最后，樊荣先生提纲挈领地总结了苏州南园宾馆数字化转型的经验：“酒店需要前瞻性布局，平衡好传统与创新，借助数字化和文化基因延续品牌生命力。”

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