对话宋玉亮：清远美林湖温泉大酒店高赶房效率背后的秘诀
清远美林湖温泉大酒店通过全员参与赶房的策略，解决了高赶房率（大进大出）的情况下清洁耗时太长的问题。总经理宋玉亮先生分享了如何通过管理层身先士卒、轮班制、任务拆解、时间控制和自行换班机制，提升出房效率。同时，酒店强调数字化管理意识，通过数据报表和专项会议，加强成本管控，增进数据意识。总经理宋玉亮先生强调企业文化和集体荣誉感是酒店核心竞争力，鼓励员工发挥内驱力创造性地解决问题。展望未来，宋玉亮先生认为酒店将推进更规范的制度化管理，进一步提升效率。
清远美林湖温泉大酒店（下称“美林湖”）位于广州花都区与清远交界处，依托30000亩原生态森林和8000亩生态湖泊的自然环境，打造了一个集温泉康养、水上运动、沉浸体验于一体的超五星级度假胜地。酒店以“意大利山城”为主题，外观设计独特，室内装修为地中海休闲度假风格，环拥360°的湖山美景，并具有天然温泉水的优质资源。
蓝豆研究院通过分析OMS的数据发现美林湖的赶房率为24.8%，高于度假型酒店的行业参考值9.8%，但其赶房耗时（68分钟）却远低于行业参考值（91分钟）。面对高赶房率（大进大出）却能实现低耗时，美林湖究竟是如何做到的呢？
为了获悉背后的秘诀，我们专访了美林湖总经理宋玉亮。美林湖房务总监郭卫霞也分享了蓝豆云系统使用经验。
图：清远美林湖温泉大酒店
全员参与赶房
“我们深切地感受过痛苦。”
总经理宋玉亮先生首先描述了今年暑期客流高峰带来的压力。作为度假型酒店，客人一般会在下午三点多到店、次日中午十二点多退房。要在短短三个小时内完成客房清洁是一项艰巨的任务，以至于客人在办理Check-in时经常要面临长时间的等待。那些带着孩子的客人在漫长等待中逐渐变得焦躁，前台员工因此屡遭怒斥。目睹这一幕的宋玉亮先生说：“我看到这种现象之后非常心疼”。
赶房困难与人力缺口有关，如何在控制成本的前提下解决这个问题呢？总经理宋玉亮先生的思路是，“充分发挥酒店几百名员工的人力”，于是美林湖决定实施全员参与的策略以提升出房效率。
一开始的效果是立竿见影的，人事部在群里发出召集时不乏积极踊跃响应的其他部门员工。但这件事很快就推行不下去了，主动报名的人越来越少，直到群里鸦雀无声。总经理宋玉亮先生去与各部门负责人交流原因， “我问他们在干什么，每个人都很忙……不想做这件事就有1000个理由”。
他通过会议多次强调该项工作，每次强调后都会有所好转，但很快又恢复原状。经过自我反思，宋玉亮先生抽出时间亲自参与到支援做房的工作中。连续经历了3天赶房，他深刻理解了为什么没有员工自主报名的原因。
连续4-5个小时高强度撤布草、撤垃圾、做房间卫生，他说：
“确实强度太大了。我独自承担了20多间房的赶房任务，每次汗水能把衣衫全部打湿，走路腿发软，对于非专业岗人员，强度及时间确实过大。”
经过内部讨论，美林湖从五个层面改进了全员参与赶房的政策：
·管理层身先士卒。从总经理到各部门管理人员全部参与赶房。
·从自主报名改为轮班制。12点前后相关人员统一集中。
·将赶房任务拆解为多个项目。给协助人员分配撤布草、换垃圾袋等非专业任务，由客房部承担铺床、擦玻璃等专业内容。
·增加同批次支援人数，控制时间。将原来的同批次支援人数增加一倍，相应的协助工作时间缩减一倍，避免长时间劳动造成的过度疲惫和影响员工的本职工作。
·自行换班。若排班人员不能到场，需自己与他人协调换班。
总经理宋玉亮先生说：“我后来做了检讨，之前我们的分析不够充分，因此在机制设计上存在问题。”正是从切身的感受出发，不断优化实施方案，美林湖才解决了员工做客房清洁时孤独感强、工作负荷重以及集中时间过长等问题。
“全员参与赶房”本质上是一个结果，是美林湖强执行力的集中体现。那么这样的执行力从何而来？面对我们进一步的追问，宋玉亮先生认为数字化转型和企业文化建设发挥了重要作用。
推动数字化转型
2023年，总经理宋玉亮先生为美林湖团队提出的年度目标是：数字化管理。他深刻地意识到酒店行业普遍对数据不敏感，而这样的情况不利于酒店适应现代化的市场环境。为了实现年度目标，他提出三个要求：
·把报表梳理清楚：能够解释每一条数据的来源；如果结果和目标有差距，还要能说明出现偏差的原因。
·开数据专项会议：每天都要查看数据报表，通过高强度的讨论和分析让大家具备成本管控和重视数据的意识。
·积极找解决办法：不能简单停留在问题探索的阶段，要通过实际举措来应对，比如发现本月维修费偏高，是这批零件寿命到了还是采购质量不佳？市面上有没有更好的替代产品？
经过一年的反复训练，美林湖的管理层初步具备了数字化管理的意识，他们会主动关注数据报表，其中就包含了蓝豆提供的数据。
以赶房为例，蓝豆将赶房流程拆分为“分、做、查、放”四个环节，即分配工单、员工做房、主管查房、开放售卖。酒店可以多管齐下，包括查看每一个环节的耗时，对比行业参考数据，深入分析每个员工的工作表现等，结合数据洞察与业务分析不断精益求精。
美林湖房务总监郭卫霞女士指出，在赶房的业务流程中，蓝豆APP上“短信提醒客人房间已清洁”的功能特别实用。在前台办理Check-in的客人无需一直等待，可以出去周边转转或者先去泡温泉，待入住的客房完成清洁后，系统会自动按照预留的手机号码发送短信通知。
除了运营数据之外，OTA数据、财务数据、采购数据等，也都是美林湖管理团队桌面上的常客，这些丰富的数据维度共同构成了美林湖酒店的“X光片”，正如总经理宋玉亮先生所说：“如果数据出现问题，管理就必然出现问题，需要深层分析原因，否则客户满意度就会受到影响。”
类似于这样的思考融入了美林湖的企业文化当中。宋玉亮先生认为企业文化关乎酒店的核心竞争力。
打造企业文化
总经理宋玉亮先生反对将任何工作都纳入绩效，他说：“我不希望在管理中将所有优秀的行为都标上价格”，因此在全员参与赶房的过程中既没有激励也没有惩罚。
理解这样的管理思想需要回到企业家的个人履历，早年在军事类院校就读的经历让宋玉亮先生特别重视集体荣誉感，他认为酒店是一个集体，集体的利益和诉求优于个人，一荣俱荣一损俱损。
作为酒店战略的擘画者，总经理宋玉亮先生于2024年初提出美林湖要形成大集体意识，他说：“数据问题是让大家更清晰地认识自己，大集体的问题是寻找灵魂和主线。”
他鼓励美林湖管理团队跳出自己的角色限定，从酒店整体的角度思考每一个决策，除了关系到自己部门的利益之外，对其他部门和整个集体的影响是什么？
在大集体的思想指导下，员工和部门开始涌现出内驱力，例如自己动手制作清洁工具。美林湖客房保养流程中需要清扫一楼的玻璃雨棚。随着四季更迭，雨棚上会有落叶堆积，而雨棚与地面的高度差有5米，一般的扫把根本无法满足清洁要求。美林湖的领班主管积极发挥创意，选用酒店周边的竹子来加长扫把，经济实惠地解决了问题。
房务总郭卫霞女士又提及了一个事例，他们会经常从网上选购新产品测试，比如实测不同品牌玻璃水的清洁效力。这样的采购是无需经过总经理审核的，主管们根据自己部门的预算灵活决策。宋玉亮先生非常看重员工的内驱力，他说：“不要让我去管你，去事无巨细地要求你，我也不会插手你的工作，你要去创造自己的价值。”
这种内驱力深刻作用于员工的业务表现，成为酒店持续发展的基石。展望2025，总经理宋玉亮先生提出新的酒店战略：“有了数字化管理意识和大集体思想，就可以考虑逐步提升效率……效率问题要以制度建设为主，从‘以人管人’过渡到‘以制度管人’。”
回顾近些年美林湖的发展，通过每年聚焦一个关键词的方式，美林湖团队在宋玉亮先生“不对抗人性，做顺势而为的事”的管理理念中不断成长。实际在访谈的过程中，宋玉亮先生提及了12次人性，这种视角源于他对中国历史的喜爱，也和家中上千本藏书有关。
类比总经理宋玉亮先生从阅读中厚积薄发，高赶房效率的背后也是美林湖团队多年的积累。数字化管理让美林湖能精准施策，大集体思想让美林湖能发起深层次的动员。作为劳动密集型产业，如何充分调动员工的积极性是每一个酒店高管都在思考的问题。通过全员参与赶房的案例，美林湖给出了自己的回答：致力于塑造别具一格的企业文化，以数字化转型为契机，最终提高整个酒店的效率。
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